Revolution och evolution

I vår strävan att skapa en ny syn på strategi, ska vi i detta inlägg hantera en modern syn strategisk förändring. I ett tidigare inlägg konstaterade jag att strategi är förändring. Det ska jag utveckla i detta inlägg. Förändring antas traditionellt sett kunna planeras och styras av en central person eller grupp som agerar utifrån en gemensam idé. Då allt fler organisationer upplever svårigheter med att genomföra förändringar, trots ökade planeringsinsatser, kan vi tvivla på om planering och centralt ledd förändring är rätt metod för att förändra de beteenden vi vill förändra.

Ett annat alternativ är att låta förändringen växa fram oavsiktligt. De personer som initierar och implementerar förändringen kan vara lokaliserade på olika nivåer i och avdelningar av organisationen. Förändringsinitiativen kan komma från högsta ledningen, från mellanchefer eller från gräsrötterna. Formell strategisk förändring genom planering står för en stor del av förändringsarbetet i organisationer, men långt ifrån all. För att lyckas driva igenom förändringsinitiativ behöver kompletterande metoder användas.

I forskningen brukar man prata om två övergripande sätt att se på förändring i organisationer. Dessa är revolution och evolution. De benämns ibland även top-down respektive bottom-up. Revolution är en abrupt och radikal förändring som äger rum under kort tidsperiod och drivs igenom uppifrån. Förespråkare för revolutionär förändring anser att människor generellt sett är motvilliga till förändring och har en stark förkärlek för stabilitet. Instabilitet leder till osäkerhet, politiska maktspel och konflikter mellan olika delar av organisationen. Perioder av instabilitet bör därför hållas korta. Revolutionär förändring anses generellt sett nödvändigt när det finns en djupt rotad organisatorisk rigiditet.

Förespråkare för en evolutionär förändring hävdar att högtravande planer om total förändring på kort tid inte fungerar för att åstadkomma en hållbar effekt. Efter en tid faller individer in i gamla beteendemönster igen och ingen egentlig förändring har skett. Revolutionär förändring kan fungera som en snabb enkel lösning, vilken lockar med kortsiktiga resultat, men en genomgående förändring bör i stället ske gradvis med små steg varje gång. Evolution är således en process där en rad kontinuerliga små förändringar gradvis utvecklas till en större ständigt pågående förändring.

Evolutionära och revolutionära förändringsprocesser bör komplettera varandra. En kombination är det ultimata sättet att bedriva förändring. De mest framgångsrika företagen har relativt långa perioder av anpassning och småjusteringar som alla ger stöd åt den grundläggande strategin. En sådan period kallas konvergens (eng. convergence). Dessa perioder avbryts dock av perioder med revolutionära, dramatiska och omfattande förändringar då dessa är nödvändiga, vanligtvis när omvärlden förändras kraftigt. Dessa brukar kallas omvälvning (eng. upheavel).

Människor är i behov av såväl experimenterande som ordning. Detta gäller även organisationer. Organisationer kan inte överleva utan att anpassa sig till nya förhållanden. De kan heller inte leva utan stabilitet där de kan utnyttja de förändringar som gjorts. IT-jätten Oracles grundare, Larry Ellison, lär vid ett tillfälle ha uttryckt detta på ett talande sätt: ”We gather around change”. Oracle har under de senaste 10 åren köpt upp 80-tal företag däribland stora företag som Sun Microsystems och PeopleSoft. Under samma period har de ökat sin omsättning från drygt 63 miljarder kronor till ca 300  miljarder kronor 2013. I dag har Oracle över 120 000 anställda. År 2003 hade de under 40 000. Denna tillväxt har sannolikt inneburit både mödosamma och kostsamma förändringar för Oracle. Det är dock ett talande exempel på hur organisationer som lyckas integrera förändring och strategi kan bli framgångsrika och skapa sig en unik position.

Omvälvande händelser i historien har fått omvälvande konsekvenser för organisationer. IT-kraschen tvingade IT-konsultföretagen att sänka sina timarvoden med uppemot 50-60 %. Det får givetvis organisationer att fundera över hur de ska leda sin verksamhet. Bankerna har fått helt andra krav på kapitalteckning i och med den senaste bankkrisen och Basel III-regleringarna. SAS, British Airways och Lufthansa slåss fortfarande för överlevnad efter avregleringen av flygbranschen medan uppstickare som Ryanair och Norwegian fortsatt utmanar. Många förändringar går inte att förutse, men genom att arbeta kontinuerligt och systematiskt med strategisk förändring lyckas organisationer minska de värsta effekterna och fortsatt prestera även under svåra förhållanden.

En klassisk syn på strategi och förändring gör att företag lätt ser att ”vi ska bara igenom detta så är vi klara”. Men oavsett hur bra det kan bli efter en förändring så löser det inte alla problem. Företag med en traditionell syn drabbas ibland av det som på engelska kallas ”Repetitive Change Syndrome” – förändringssjuka. Att hela tiden förändra och inte ge organisationen en tid av stabilitet för att sätta sig är heller inte bra för prestationerna i organisationen. Till slut glömmer både ledning och medarbetare bort syftet med alla olika förändringar som är i gång.

Den ökade hastigheten av förändring och organisationers komplexitet innebär att vi måste se förändring som en ständigt pågående process. En organisation är aldrig ”färdig”. Arbetet med förändring av en organisation blir konstant och pågår hela tiden. Förändra, lugna sig, förändra, lugna sig. Nästan samtliga stora organisationer har en större förändring eller omorganisation var tredje till femte år. Det är omöjligt att säga hur långa intervallen bör vara. Det beror på hur konkurrensutsatt marknaden är.

Organisationer som är framgångsrika skapar interna krafter av stabilitet. Organisatoriska strukturer sätter sig och endast de förändringar som är kompatibla med redan existerande uppfattningar tillåts. Detta skapar en kultur och historia kring företaget, vilket i många fall är bra. Alla organisationer vill visa på en stark historik – ett gott renommé. ”Storytelling” innebär att företag beskriver sin historia för att skapa en stark kultur och förhoppningsvis framtida framgångar. Men den starka kulturen har sina risker. Dessa bör inte underskattas.